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“全局之眼”思考模式下的专利布局以及系统化管理

专利
影子3个月前
“全局之眼”思考模式下的专利布局以及系统化管理

“全局之眼”思考模式下的专利布局以及系统化管理

#文章仅代表作者观点,不代表IPRdaily立场#


来源:IPRdaily中文网(IPRdaily.cn)
作者:陈敬华
原标题:“全局之眼”思考模式下的专利布局以及系统化管理


“专利布局”一直是业界比较热门的议题,实务中有的主张按部就班地用Ove Granstrand教授的模式套路进行,也有的按照自家秘籍深耕细作,本文尝试从思考工具与管理方法的应用这一角度谈谈专利布局的系统化作业方法。


在传统时代,很多成功崛起的企业的商业模式运作通常是一个从1到N的过程,通过竞争不断扩大自己的市场影响力。而在现在的互联网时代,那些头部企业、独角兽企业却是拼力从无到有、从0到1的创新来取得市场优势,其攫取商业利益的核心手段大都服务于如何能够建立及巩固自身的垄断地位。那成为一个垄断企业可以通过哪些路径哪?彼得·蒂尔(Peter Thiel)给出的答案是,拥有专利技术、建立网络效应、利用规模经济或者具有品牌优势。对于一个想要成为具有垄断地位的企业来说,上述选项可能并非唯一,我们就暂且让有企图心的企业从上述四种路径中选一条吧,从预期成本与达成概率方面考虑,成熟市场竞争环境中的大多数企业的决策者通常会优先选择利用专利制度来实现自己的“垄断”地位。


如何有效地利用专利来制约竞争对手、获取市场垄断优势,在很大程度上依赖于专利布局的规划与高效执行。专利布局的规划与执行是一项系统性、实践性很强的活动,业界有两种比较典型的作业方式,第一种:直接从自家的核心技术或重点产品入手,在自己的技术能力可及的情况下,从所选定技术产品的各组成部分下手、并从中找到可以创新改进的地方,运用各种创新方法产出多个技术方案;第二种:从一个具体的创新点出发,梳理出这个创新点所关联的各个方面,再从每个关联点中找到可以创新改进的地方,运用各种创新方法产出多个技术方案。


显然,这第一种方式关注的是布局广度,但仅从自身所认知的核心产品或技术出发,会较容易造成专利布局方向偏差以及产业链专利布局不足,而对于上述关注布局深度的第二种方式,却需要面对在市场快速更新变化时,自己所认为的高价值创新点很可能已经丧失了市场需求,如果对该创新点替代方案的专利布局也缺失的话,自身企业将要面对的就是失去市场竞争优势或是直接被踢出局。对于所有创造价值的企业来所,专利布局不是一个简单方式的选择与组合,也不是从Ove Granstrand教授所提六种模式中直接套用就能够找到适合自身企业的专利布局完美解决方案。那不选择现有的成熟框架,要如何进行专利布局哪?对于企业的管理者以及知识产权策略制定者来说,应该认识到这需要运用不同的思考方法与流程管理来进行规划、执行及检验。


商业社会中的事物都不是孤立静态存在的,我们在看到一个现象的时候应该进阶看到它与其他现象之间的关系,以及这些关系背后的规律。只有拥有了真正的全局观,才可以站在未来看当下,对所处行业有个清醒的认知,对公司的专利布局规划也会更加精准。接下来,我们就试着从四维角度的“全局之眼”来思考一下如何进行专利布局规划。


 1    二维角度的关联之眼


关联之眼是指事物之间都不是孤立存在的,而是以某种关联性相互作用着。用关联之眼看清事物,也就是说将产业内的“人”和事对比着来看,例如:自己企业所提供的社会价值与竞争者有何异同,自己企业的产品与市场上的主流产品及潜在主流产品有何异同,自己企业的市场运作活动与主要竞争者及新进竞争者有何异同,自己企业的产品专利部署与主要竞争者及新进竞争者有何异同。从上面多个层面的对比分析得出,自己企业的专利部署现状与自身产品迭代规划的匹配程度,自己企业的专利部署执行力(用速度、准度、精度来衡量)相对于主要竞争者及新进竞争者的优劣程度。经过全面的对比分析后,对企业自身、主要竞争者、新进竞争者、乃至客户、供应商的专利部署状况有个全面的掌握,进一步开展针对现有产品技术及目标产片技术的专利布局。


 2    三维角度的整体之眼


整体之眼是指要素加上若干要素之间的关联构成了系统,并形成“输入、黑盒、输出”三个物体。用整体之眼看透黑盒,将整个产业作为一个整体来看待,“创造价值”产业受到自身生命周期的约束,同时在其他“传递价值”产业的催化下会不断涌现更多创新方案,乃至新的“创造价值”产业。半导体产业在摩尔定律与洛克定律的的驱动下不断进步推进了大半个世纪,该产业的上中下游厂商都在预期的技术发展路线上提出各种创新解决方案,一切都是那么确定及有序。但在基于硅芯片的半导体产业在近些年还是触到了天花板,行业内开始被动的寻找硅的替代物,例如锑化铟(InSb)、铟砷化镓(InGaAs)、纳米管、石墨烯都已成为各大研究机构的重点研究对象,整个行业的变革也会随即到来,这个时候再在基于硅的成熟产业链上进行专利部署就属于下策了。


当然,还有另辟蹊径重塑半导体产业的创新者,比如麻省理工学院的高级研究人员汤姆奈特(Tom Knight),他就觉得现在这种由自上而下的权威控制的芯片制造方式已经到了极限,未来想要进一步提高计算机的性能很有可能会借助生物学的技术,也就是用生物活细胞的那种精密的天然运算能力,来重塑半导体领域及计算机行业。整个产业所产出的终端产品很可能存在着被颠覆的可能,它会是已经由“早期接受者”使用的现在看来还不那么完善的“小对象”,也会是另外一个完全不搭界领域提供的全新产品。所有市场上的产品可都是为了满足消费者的一个“需求”,只要能给消费者带来更好的体验,本性使然的消费者都会对体验更好的产品趋之若鹜。


在拥有畅销品的企业看来,自己的产品更具“高性价比”、市占率又高,其它竞争者也被自己完善的专利布局所阻隔,但当满足长尾效应的产品慢慢侵占你的市场份额时,你的专利布局在此时就已经演化成了“马奇诺防线”。还有一点,跨界创新技术方案会越来越多,尝试跨领域、跨行业提出技术解决方案也会被更多的行业大佬所采用,不管企业自身是行业内的主流玩家还是新进者,都应尝试跨领域地寻找技术解决方案,同时配套适宜的专利布局措施。


 3     四维角度的动态之眼 


动态之眼是指一个系统的要素和要素之间的关联,并不是恒久不变的。用动态之眼看穿时间,所属产业处在世界经济格局中的哪个发展阶段,整个产业大格局中的价值链是如何分布的,企业当下及未来能够提供价值的产品和技术是什么,当对产业整体趋势还不能形成预判时,不妨先对看上去很热门的趋势选择相信,但要进一步分析其背后的规律,最终形成自己的判断。实际情况是,这方面的苦思冥想之后能够做出判断也是不容易的,因为在固有的思维框架中加入了时间轴,使得真正的布局规划难度陡然提高。


所以,想要为专利布局定出战略方向和规划就需要企业的真正的“战略设计师”来做出,这个人或者这个团队能够具有看清行业大趋势的格局认知,能够判断出“对”的破局点,制定出清晰的执行路线图,并且对于自身企业所处的产业到底是处于什么样的地位及阶段有着清醒的认识,要知道,产业变革的宏观规律可是不以人的意志而转移的。在我们所身处的这个“去中心化”互联网时代,价值的传递方式以及满足途径可是完全颠覆于以往,更何况我们已经看到“人工智能时代”已经慢慢临近。跳脱行业束缚看世界就显得格外重要,所以就不能在仅满足于现有产品或技术的渐进式创新途径上进行专利部署,而是要深入挖掘互联网化及人工智能化方面的客户需求、自身可以调动资源进行研发的科技领域、主动尝试针对现有产品技术的替代方案开展专利布局。

  
理解了上面几个思考维度,是不是就可以轻松开展专利布局了,显然未必,这还是需要将整个思考过程流程化、系统化,再将每个阶段产出的内容与结果高效整合,这时就凸显出专业系统与分析工具的重要性,如果仅是基于创新点、产品或技术来开展,所布局落脚点与延伸范围的合理程度或者说目标实现概率通常是不高的,但借助经典的商业管理工具来执行专利布局就在很大程度上提高了成效,以下就举例介绍利用PDCA戴明循环与SMART原则来系统化执行专利布局的方法。


一、确定目标


1.1 收集数据


1) 检索所在产业的基础及近况信息,找出所在产业上中下游的重点厂商(通常选出前三位,还包括自己企业的客户与供应商)并确定其实体区域分布;


2)检索所在产业的行业重点产品与核心技术,找出重点厂商的产品种类与技术类型并确定其产品的市场分布及技术应用市场分布;


3)检索重点厂商的上下游关联企业的产品技术信息、投资并购信息、合作及诉讼相关信息;


4) 检索目标产业(所在产业的产品的替代产品所属行业)的基础及近况信息,找出目标产业上中下游的重点厂商并确定其实体区域分布。值得注意的是,在辨识目标产业中哪些厂商属于关注重点时,不要拘泥于其属于供应链的哪个层级以及产业链的哪个部分,因为多数情况下这种新产品本身的成熟度还不高、产业结构及规模还在剧烈变化中,重点是看这类厂商的产品或者是研究成果是否更好地满足人们的需求、是否符合互联网技术及人工智能技术的发展趋势、是否属于科技领域未来发展硬趋势,是否符合战略决策人的判断标准;


5)检索所在产业重点厂商的专利及专利申请;


6)检索所在产业重点产品与核心技术的相关专利及专利申请;


7)检索目标产业重点厂商的专利及专利申请;


8)盘点自己企业的重点产品与核心技术,确定自己产品的市场分布及技术应用市场分布,找到自己的核心优势并重新定义自己的价值与产品;


9)盘点自己企业的专利及专利申请资产。


1.2 建立框架及分析内容


1) 建立产业链与区域的二维矩阵,对所在产业重点厂商的重点产品与自身企业的重点产品进行比对分析,对所在产业重点厂商的核心技术与自身企业的核心技术进行比对分析;


2)建立产业趋势与时间节点的二维矩阵,对所在产业关键零组件、终端产品、重点产品与自身企业的产品迭代进行比对分析,对所在产业核心技术与自身企业的核心技术进行比对分析;


3)建立区域与时间节点的二维矩阵,对所在产业重点厂商、重点厂商的关联企业、自身企业的合作、投资、并购、诉讼活动进行标的物比对分析;


4)建立价值链与区域的二维矩阵,对目标产业重点厂商的重点产品与自身企业的重点产品进行比对分析,对目标产业重点厂商的核心技术与自身企业的核心技术进行比对分析;


5)建立价值链与时间节点的二维矩阵,对所在产业重点厂商、目标产业重点厂商及自身企业的产品进行比对分析;


6)建立所在产业的产品结构与技术结构的二维矩阵,对其中重点厂商的专利分布与自己企业的专利分布进行比对分析,对其中重点产品的专利分布与自己企业的专利分布进行比对分析,对其中核心技术的专利分布与自己企业的专利分布进行比对分析;


7)建立目标产业的产品结构与技术结构的二维矩阵,对其中重点厂商的专利分布与自己企业的专利分布进行比对分析。


1.3 锁定目标


1)综合 “建立框架及分析内容”中的1-5的分析结果,判断出自身企业应该布局的 “点”( 产品/技术矩阵图中的具体范围);


2)综合 “建立框架及分析内容”中的6-7的分析结果,同时参考“收集数据”中第3部分及第8部分内容,判断出自身企业现阶段及下一阶段(企业根据自身需求进行设定)需要布局的 “点”( 产品/技术矩阵图中的具体范围)。


1.4 制定计划表
  

锁定了目标,接下来就进入具体的布局产出阶段,在此,可以借用SMART原则对布局产出的执行进行规范,制定出的计划表要符合以下要求:


1)对于应该布局的 “点”与需要布局的 “点”进行取舍或者组合,最终要形成一个具体的明确的范围,在本轮布局完成之前不做变更与检讨;


2)对于已明确的“产品/技术矩阵图中的具体范围”定出具体专利主题与相应数量的要求,并制定具体的责任部门与责任人;


3)对于拟定的专利主题与数量要求必须与企业自身研发能力及配套的知识产权产出能力相适应,最好在计划制定时就由研发人员与知识产权人员来主导,并在规划制定后得到研发与知识产权部分负责人的确认;


4) 对于拟定的专利主题与数量要求必须与企业产品技术发展规划及市场营销部署相适应,最好在计划制定时就参考相关部门人员的意见,并在规划制定后得到研发、市场及执行长的确认;


5) 对于已明确的“产品/技术矩阵图中的具体范围”的专利主题与相应数量产出,制定出具体的产出时间表,并制定检讨周期与交付期限。


二、“破局点”构建与实施


2.1 搜集技术问题点

  
在“专利布局产出计划表”制定后,各相关责任人就可以分头行动了,每个责任人可以从以下方面入手:


1)找出自己所负责“产品/技术矩阵图中的具体范围”内的产品功能实际需求与常见技术问题;


2)找出自己所负责“产品/技术矩阵图中的具体范围”内的自家企业产品功能需求与常见技术问题;


3)找出自己所负责“产品/技术矩阵图中的具体范围”内的专利及专利申请所解决的技术问题,特别是发明人关注度较高的那些技术问题;
  

综合考虑自身研发能力、可调配资源等必要因素,选定并列出自己团队在本轮布局中针对所负责“产品/技术矩阵图中的具体范围”的目标技术问题。


2.2 提出解决方案

  
这一步,考验研发人员创新能力的时刻到了,目标技术问题也已明确,接下来就是运用各种创新工具,例如Triz、“系统创新思维”、“头脑风暴法”、“思维地图法”、“平行思维法”等等,提出各种具体的技术方案。


2.3 提出回避设计方案

 
针对具体的技术问题提出几个完整的技术方案仅是阶段性产出,还需要进一步对该技术方案进行回避设计推演,尽自己团队的最大力量提出尽量多的回避设计方案,对原始技术方案进行优化的同时,对于最终能够确定的回避技术方案也形成具体的技术方案,将该原始技术方案及其相关回避设计技术方案作为“技术揭露提案包”一并提交,也可以先后提交但要对相关案件进行备注,方便知识产权部门人员知晓各提案的关联。研发人员最好可以按照知识产权部门的要求提交完整的“技术交底书”,或者在企业内部技术资产管理系统进行技术揭露提案,同时在研发部门内容也应建立系统的创新成果管制,方便下一轮专利布局到了此步骤时进行比对、优化及高质量的产出。


2.4 查新


知识产权部门收到各个研发单位提交的“技术交底书”、 技术揭露提案、或者是“技术揭露提案包”后,对各技术方案的“新颖性”进行前案检索,对于初步判定不具有新颖性的技术揭露提案与研发部门的提案人进行商讨,在确认该技术方案没有新颖性后进行结案处理,或在研发部门提案人补充了能够克服前案(包括所能检索到的其他前案)技术说明后再进行后续步骤。


2.5 技术方案保护型态评估


对于判定具有新颖性的技术提案,可以从“技术可专利性”、“技术可还原性”、“技术不可或缺性”、“技术不可替代性”及“技术不可回避性”五个方面综合考虑各技术方案所适宜的形态布局,也就是选择专利、商业秘密、著作权或者其组合形成对应的知识产权提案。


2.6 专利申请时机与区域评估


在确定了知识产权提案技术方案的保护型态后,知识产权部门应会同研发部门、市场部门等相关部门人员进行该提案的专利部署区域以及专利申请提出时间进行规划。同时还要考虑利用各国专利制度的特殊规定,例如美国的临时申请、分案申请、加速审查,中国的分案申请、优先审查等,以及各国对计算机程序和商业方法等方面的专利保护特殊规定。知识产权部门的专利工程师在确认规划完成后应尽快生成对应的各国专利提案。当然,如果企业自身已经制定了详尽的专利的提出及部署原则,专利工程师就应该按照要求尽快生成各国专利提案。


三、 “破局点”生成及检讨


3.1 专利提案权利布局构建及权项模拟


对于已生成的各国专利提案,可以先进行权利布局构建,也就是拟定专利提案的各独立权利要求所对应的产品型态、保护客体、必要技术特征、以及能够匹配的目标企业类型。在确定专利提案布局的各构建要素后,进一步拟定专利提案各独立权利要求的主要附属权利要求,并且明确各独立权利要求与其附属项的附图图示要求。


3.2 专利申请


专利工程师在完成了专利提案权利布局构建及权项模拟后,就应该按照要求尽快完成专利申请作业,争取较早的专利申请日。


3.3 专利布局成果验证


建立专利布局成果产品技术矩阵图,分析得出布局已形成部分与未完成部分,并分别对两部分总结进行清单化呈现。


四、布局检讨


4.1 对于专利布局已形成部分总结成功部署经验,进行标准化;而对于未完成部分,则分析其原因,对于企业自身问题则提出适宜的解决方案及执行步骤,解决问题的目的应集中在提出更好的技术解决方案及撰写出高质量的专利文件;对于技术问题则导入下一个PDCA循环去解决。


4.2 除了通过自己申请专利获取专利权以外,还需进一步检讨其它方式获取专利权的可行性,例如:通过专利转让获得他人已有专利;通过企业并购等方式获得其他企业拥有的专利;通过技术合作等方式合法使用他人专利;通过企业联盟合法使用专利池中的专利;通过专利许可获得他人专利实施许可。


这一轮专利布局执行下来通常会让各环节的执行者深感疲惫,但是作为决策者领路人对于“数一数二法则”的残酷是深刻领悟的,在对本轮专利布局复盘后只能引导着团队再重复上述步骤一至三,开展新一轮的专利布局,为赢得更稳固的市场地位创造有利条件。


总结:


我们的未来正在已前所未来的速度发生着变革,山本穰一在“爆裂”一书中提到,未来社会的发展是不对称的、复杂的、不确定的,他给出的药方是用九大原则来探寻应对方案,并秉持务实精神进行创新工作。在科学创新领域,我们不妨先选择相信未来的“硬趋势”,即去物质化、虚拟化、移动化、产品智能化、网络化、互动化、全球化以及汇聚化,结合自身能力与优势,用山本穰一提出的九大原则来探寻“软趋势”,将研发资源投入到硬趋势下的产品技术创新,在产品技术研发以及市场运作的过程中,使用上述专利布局方法,让企业自身争取到市场中阶段性的“垄断”地位。当然,PDCA戴明循环与SMART原则并不是唯一的选择,其它合适的分析工具也可以尝试使用,更优化或是全新的专利布局方法有助于企业更好地应对纷繁复杂、急剧变化的商业世界。



来源:IPRdaily中文网(IPRdaily.cn)
作者:陈敬华
编辑:IPRdaily赵珍          校对:IPRdaily纵横君


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“全局之眼”思考模式下的专利布局以及系统化管理

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