跳出专业深井成为业务伙伴

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知识产权从业者越来越多，知识产权服务越来越专业化。随着企业知识产权需求的增长，或者是个人职业发展的需要，越来越多的专利代理人和专利审查员选择进入企业工作。从专业人士变成管理者。

这其中很多人进入到中小企业，甚至初创企业。过去就接触到在初创公司供职的资深审查员，而转眼间我已经在初创公司供职一年多。

在初创公司这段时间，做了一些专业性的工作。但对所谓的专业工作的价值，很多时候是难以衡量的。同时也渴望能发挥专业能力，为公司创造更多的价值，帮助公司取得成功。

但创造何种价值以及如何创造价值，成了无法避免的两个问题。过去从事专业工作，关注的是如何做好具体的事。现在变成了半个管理者，不仅要做好具体的事，更重要的是要做正确的事。尤其是初创公司时间资源都有限，更需要集中能量做正确的事。

我想，这或许也是很多在中小企业的专业人士所思所想的问题。

在这一年多里，我通过思考和学习，获得了一些体会。这些体会可能不正确，但还是斗胆写出来的，一方面整理和记录自己的想法，另一方面希望给读者带来一点点启发。

从专业人士到管理者，从关注具体的事情到关注创造价值。要在组织中找到正确的定位；在为组织设计解决方案时，从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非活动出发、从假设出发而非最佳实践出发。

找到正确的定位

德鲁克认为管理的核心是责任。正确的人承担正确的责任 ，是组织高效运转的关键 ，也是创造价值的基础。知识产权工作正确的定位，就是知识产权部门承担正确的责任。

很多从业者相信，知识产权应该是公司的主角。人人都想当主角，但现实告诉我们知识产权部门不但不是主角，反而不受待见。

知识产权部门应该有所不为。

实际上，除了那些知识产权就是产品的公司，知识产权应该是服务于业务的。知识产权活动的目的是支持公司实现业务成功。知识产权部门是服务者，业务部门的客户。应该是知识产权配合业务部门，而不是业务部门配合知识产权部门工作。

在很多公司，知识产权产出是知识产权部门的重要考核指标，也就是说，公司的知识产权产出是知识产权部分的责任。知识产权部门也很乐意产出更多的知识产权，比如申请数量更庞大的专利，把专利产出的数量作为知识产权部门的价值体现。

在这样的责任机制下，知识产权部门给业务部门下数量指标。为了完成数量指标，导致业务部门抱怨连天。或者知识产权部门凭空捏造专利，浪费人力物力还没什么用。

事实上，知识产权产出的责任在公司决策层和业务部门，而不在于知识产权部门。因为公司的业务和实现业务的路径，已经决定了知识产权的基本结果。知识产权产出是业务的结果。

对于初创企业或者中小企业而言，知识产权部门的责任是什么？其一，从知识产权角度为公司业务提供有价值的信息。其二，从业务活动中识别出用知识产权保护的内容，并形成知识产权知产。其三，知识产权风险评估、及制定相应的规避和应对方案。其四，为业务目的设计有效的知识产权方案。

从客户需求出而非职能专业出发

知识产权活动的唯一目的就是保证业务成功，最好能保证公司业务基业长青。这是公司对知识产权的需求。知识产权活动要与具体业务服务。

知识产权是手段不是目的。业务成功是知识产权的目的，但知识产权却不是唯一手段。在软件行业，很多公司都选择了将技术开源。比如谷歌开源其人工智能相关的技术，因为开源能吸引到更多的人来推进技术进步，早日实现商业化应用。

对于知识产权能够业务成功手段的，要结合具体业务制定知识产权保护方案。从宏观来看，不同的行业竞争的重点不同，应该有不同的知识产权方案。比如半导体和互联网行业就有很大区别，半导体行业技术密集，而互联网的特点是短平快。

回到具体工作。从企业内部看，业务部门是客户，公司决策层是最高客户，知识产权部门的目的就是要保证业务成功。从企业整体看，产品或方案的受众是公司所有人的客户，受众的需求是业务的起点。

对于内部客户而言，公司管理人员需要做出各种决策。德鲁克在「企业急需信息经理」一文中写到：

导致企业投资失败的一个重要原因 ，是一相情愿地认为许多基础投资条件肯定与自己想象的一样 ，或者应该是那样 。例如 ，对税收制度 、法律规定 、市场偏好 、销售渠道 、知识产权 ，等等 ，都按自己的意愿进行假设 。

一个合适的信息系统 ，首先应当具有帮助管理人员对假设条件提出质疑的功能 ，应当引导他们提出正确的问题 …所有的信息都必须经过组织 、加工 ，以对公司当前的发展战略提出质疑…使之能测试公司的战略假设是否正确 ，公司当前的经营状况是否正常 … 

知识产权部门不能替管理者做决策，但可以发挥信息提供者的角色，为决策提供有价值的信息。价值是由信息需求方决定的，而不是由信息提供方决定的。但现实是，需求方自己并不知道需要什么信息。这就要求信息提供者站在需求方的立场，思考需求方需要什么信息，而不是站在提供方的角度提供没有价值的信息。

外部客户决定了知识产权应该保护什么。什么东西应该申请专利？从专业人士的角度，一定是看技术含量，技术性强的东西应该用专利来保护。但从支持业务成功的角度来看，只要对外部客户有价值的东西都应该用专利保护，因为业务成功的基础就是业务对外部客户有价值。

举个例子，苹果的「滑动解锁」有技术含量吗？从专业人士看来，实际上没有技术含量。为什么还要保护呢？因为这些东西提供高了用户体验，对于产品公司而言，产品体验就是业务成功的基础，理所应当要用专利保护。面向企业的产品也是同样的道理，能为下游客户创造价值的东西都应该用专利保护，而不应该只关注其技术含量。

事实上，苹果用来起诉其他智能手机公司的专利都是那些看起来没有技术含量，但是对用户而言用起来体验良好的东西。

从目标成果而非活动出发

德鲁克在《管理的实践》中讲了这样一个故事：

有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”

“最麻烦的就是第二个石匠”。

现实中很多专业人士和第二个石匠一样，只关心自己的专业。专业人士想的是建立完美的知识产权组织，创造数量庞大的专利数量，小公司也申请大量的专利，“劳民伤财”。对业务部门进行大而全的培训。这些活动是专业人士的专长，看起来为业务发展做了很多工作，其实很大部分是业务部门的负担。

只有将业务作为工作的起点，从关注投入到关注产出，从关注专业活动到关注目标成果和成果，专业人士才能避免“自娱自乐”。

以知识产权相关流程为例，对于大型企业而言知识产权流程非常重要，是知识产权工作高效运转的基础。我在加入初创公司时，也考虑过建立知识产权方面的流程。但对于初创公司以及一些中小企业，引入大公司的流程可能并不利于公司目标。

例如，一些公司的专利产生流程的都是：1）业务规划；2）给研发部门下熟练指标；3）研发人员进行研发工作；4）研发人员提供技术交底书；5）知识产权部门审核；6）将交底书委托代理机构；7）根据技术交底书撰写申请文件。

这个流程能够保证大公司各项工作有序展开。但如果把这个流程放在初创公司或者中小企业，可能适得其反。繁杂的沟通费时费力，并且由于研发人员缺乏专利知识背景，一是容易造成专利保护遗漏，二是没有从全局的角度审视如何布局专利。

实际上，从我在初创公司的体会来看，产出专利的过程变成了：1）专利人员全程参加产品规划定义会议，了解产品整体；2）专利人员全程参加技术方案研讨制定会议，了解技术方案选型；3）专利人员跟踪技术方案细化；5）专利人员分析和检索形成专利组合。

对于初创公司而言，这样的过程不但还环节少，而且专利人员能够从全局到细节理解公司业务，做到知其然并知其所以然。研发人员也无需投入精力到专利工作上。一个功能的提出、设计到提交专利申请，可能一星期就搞定。但如果那些繁杂的流程，可能两个月都没有完成。

所以在一定阶段流程并不是目的，流程背后要产出的东西才是目的。

再以培训为例，知识产权部门认为知识产权意识和基本的知识产权知识很重要，常规的做法是制定一套培训计划，撰写一套完整的培训教材，找时间把研发人员聚集在一起做培训。这种培训大而全，知识产权人员付出了很多，但往往没有效果。反而影响业务部门的正常工作。

对于初创企业和一些中小企业而言，最佳的培训是在解决问题的过程中潜移默化的完成培训。比如，在业务规划阶段，从专利风险规避的角度进行一些讨论，在解决问题的同时让管理人员或研发人眼意识到应该考虑知识产权风险。在最佳方案制定过程中，了解各种方案的情况，并传达出不是最优方案也可以用专利保护的思维，同时从研发人员获取非最优方案的一些细节。在专利撰写过程中，在获取更多的技术细节时，可以向工程师传达充分公开的含义。

知识产权人员在业务会议中一般会存在话语权的问题，但如果知识产权人员真的了解业务，并能够提供帮助，那话语权就不是问题。比如，研发人员在会议中往往关注的是自己的细节，而且很多人思维很发散。但知识产权人员的逻辑性和系统性都很强，如果利用好这个优势在会议过程中引导和促进研发人员把问题搞清楚、制定完善的方案，相信和研发人员的沟通会越来越好。

从假设出发而非最佳实践出发

工作过程中有很多问题要解决，面对问题时首先想到的用已有的工具来解决，往往是学习行业里大公司的做法。比如前面提到的知识产权产出流程问题，首先想到的是引入一种已有的流程。

通过各种各样的渠道，我们能了解到一些大公司的知识产权实践。但这些知识产权实践都有其产生的背景，是这些公司有机整体（内部和外部）的一个部分，但我们很难综合的看到这个有机整体。由于缺乏系统思维，我们对优秀企业的实践往往容易“断章取义”，对其某一两项做法的模仿，效果可想而知。

实际上，从已有方案出发而不是从问题出发是专业人员的共性。很多研发人员也存在这样的问题，在没有搞清楚问题的情况下，就建立方案与解决问题的因果关系，拿起一个好方案就用。最后把方案当成目的，沿着这个方案往下走。但问题可能只有一个，工具却不是唯一的。

这个过程存在两个问题，一是没有找到正确的问题，对问题的正确性缺乏求证；二是方案和解决问题的因果管理过于随意，没有验证因果关系是否成立。因此，解决问题不能从一些已有的好方向出发。而是要结合具体情况找到正确的问题，从假设出发“小心假设，小心求证”。

知识产权从业者越来越多，知识产权服务越来越专业化。随着企业知识产权需求的增长，或者是个人职业发展的需要，越来越多的专利代理人和专利审查员选择进入企业工作。从专业人士变成管理者。

这其中很多人进入到中小企业，甚至初创企业。过去就接触到在初创公司供职的资深审查员，而转眼间我已经在初创公司供职一年多。

在初创公司这段时间，做了一些专业性的工作。但对所谓的专业工作的价值，很多时候是难以衡量的。同时也渴望能发挥专业能力，为公司创造更多的价值，帮助公司取得成功。

但创造何种价值以及如何创造价值，成了无法避免的两个问题。过去从事专业工作，关注的是如何做好具体的事。现在变成了半个管理者，不仅要做好具体的事，更重要的是要做正确的事。尤其是初创公司时间资源都有限，更需要集中能量做正确的事。

我想，这或许也是很多在中小企业的专业人士所思所想的问题。

在这一年多里，我通过思考和学习，获得了一些体会。这些体会可能不正确，但还是斗胆写出来的，一方面整理和记录自己的想法，另一方面希望给读者带来一点点启发。

从专业人士到管理者，从关注具体的事情到关注创造价值。要在组织中找到正确的定位；在为组织设计解决方案时，从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非活动出发、从假设出发而非最佳实践出发。

找到正确的定位

德鲁克认为管理的核心是责任。正确的人承担正确的责任 ，是组织高效运转的关键 ，也是创造价值的基础。知识产权工作正确的定位，就是知识产权部门承担正确的责任。

很多从业者相信，知识产权应该是公司的主角。人人都想当主角，但现实告诉我们知识产权部门不但不是主角，反而不受待见。

知识产权部门应该有所不为。

实际上，除了那些知识产权就是产品的公司，知识产权应该是服务于业务的。知识产权活动的目的是支持公司实现业务成功。知识产权部门是服务者，业务部门的客户。应该是知识产权配合业务部门，而不是业务部门配合知识产权部门工作。

在很多公司，知识产权产出是知识产权部门的重要考核指标，也就是说，公司的知识产权产出是知识产权部分的责任。知识产权部门也很乐意产出更多的知识产权，比如申请数量更庞大的专利，把专利产出的数量作为知识产权部门的价值体现。

在这样的责任机制下，知识产权部门给业务部门下数量指标。为了完成数量指标，导致业务部门抱怨连天。或者知识产权部门凭空捏造专利，浪费人力物力还没什么用。

事实上，知识产权产出的责任在公司决策层和业务部门，而不在于知识产权部门。因为公司的业务和实现业务的路径，已经决定了知识产权的基本结果。知识产权产出是业务的结果。

对于初创企业或者中小企业而言，知识产权部门的责任是什么？其一，从知识产权角度为公司业务提供有价值的信息。其二，从业务活动中识别出用知识产权保护的内容，并形成知识产权知产。其三，知识产权风险评估、及制定相应的规避和应对方案。其四，为业务目的设计有效的知识产权方案。

从客户需求出而非职能专业出发

知识产权活动的唯一目的就是保证业务成功，最好能保证公司业务基业长青。这是公司对知识产权的需求。知识产权活动要与具体业务服务。

知识产权是手段不是目的。业务成功是知识产权的目的，但知识产权却不是唯一手段。在软件行业，很多公司都选择了将技术开源。比如谷歌开源其人工智能相关的技术，因为开源能吸引到更多的人来推进技术进步，早日实现商业化应用。

对于知识产权能够业务成功手段的，要结合具体业务制定知识产权保护方案。从宏观来看，不同的行业竞争的重点不同，应该有不同的知识产权方案。比如半导体和互联网行业就有很大区别，半导体行业技术密集，而互联网的特点是短平快。

回到具体工作。从企业内部看，业务部门是客户，公司决策层是最高客户，知识产权部门的目的就是要保证业务成功。从企业整体看，产品或方案的受众是公司所有人的客户，受众的需求是业务的起点。

对于内部客户而言，公司管理人员需要做出各种决策。德鲁克在「企业急需信息经理」一文中写到：

导致企业投资失败的一个重要原因 ，是一相情愿地认为许多基础投资条件肯定与自己想象的一样 ，或者应该是那样 。例如 ，对税收制度 、法律规定 、市场偏好 、销售渠道 、知识产权 ，等等 ，都按自己的意愿进行假设 。

一个合适的信息系统 ，首先应当具有帮助管理人员对假设条件提出质疑的功能 ，应当引导他们提出正确的问题 …所有的信息都必须经过组织 、加工 ，以对公司当前的发展战略提出质疑…使之能测试公司的战略假设是否正确 ，公司当前的经营状况是否正常 … 

知识产权部门不能替管理者做决策，但可以发挥信息提供者的角色，为决策提供有价值的信息。价值是由信息需求方决定的，而不是由信息提供方决定的。但现实是，需求方自己并不知道需要什么信息。这就要求信息提供者站在需求方的立场，思考需求方需要什么信息，而不是站在提供方的角度提供没有价值的信息。

外部客户决定了知识产权应该保护什么。什么东西应该申请专利？从专业人士的角度，一定是看技术含量，技术性强的东西应该用专利来保护。但从支持业务成功的角度来看，只要对外部客户有价值的东西都应该用专利保护，因为业务成功的基础就是业务对外部客户有价值。

举个例子，苹果的「滑动解锁」有技术含量吗？从专业人士看来，实际上没有技术含量。为什么还要保护呢？因为这些东西提供高了用户体验，对于产品公司而言，产品体验就是业务成功的基础，理所应当要用专利保护。面向企业的产品也是同样的道理，能为下游客户创造价值的东西都应该用专利保护，而不应该只关注其技术含量。

事实上，苹果用来起诉其他智能手机公司的专利都是那些看起来没有技术含量，但是对用户而言用起来体验良好的东西。

从目标成果而非活动出发

德鲁克在《管理的实践》中讲了这样一个故事：

有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”

“最麻烦的就是第二个石匠”。

现实中很多专业人士和第二个石匠一样，只关心自己的专业。专业人士想的是建立完美的知识产权组织，创造数量庞大的专利数量，小公司也申请大量的专利，“劳民伤财”。对业务部门进行大而全的培训。这些活动是专业人士的专长，看起来为业务发展做了很多工作，其实很大部分是业务部门的负担。

只有将业务作为工作的起点，从关注投入到关注产出，从关注专业活动到关注目标成果和成果，专业人士才能避免“自娱自乐”。

以知识产权相关流程为例，对于大型企业而言知识产权流程非常重要，是知识产权工作高效运转的基础。我在加入初创公司时，也考虑过建立知识产权方面的流程。但对于初创公司以及一些中小企业，引入大公司的流程可能并不利于公司目标。

例如，一些公司的专利产生流程的都是：1）业务规划；2）给研发部门下熟练指标；3）研发人员进行研发工作；4）研发人员提供技术交底书；5）知识产权部门审核；6）将交底书委托代理机构；7）根据技术交底书撰写申请文件。

这个流程能够保证大公司各项工作有序展开。但如果把这个流程放在初创公司或者中小企业，可能适得其反。繁杂的沟通费时费力，并且由于研发人员缺乏专利知识背景，一是容易造成专利保护遗漏，二是没有从全局的角度审视如何布局专利。

实际上，从我在初创公司的体会来看，产出专利的过程变成了：1）专利人员全程参加产品规划定义会议，了解产品整体；2）专利人员全程参加技术方案研讨制定会议，了解技术方案选型；3）专利人员跟踪技术方案细化；5）专利人员分析和检索形成专利组合。

对于初创公司而言，这样的过程不但还环节少，而且专利人员能够从全局到细节理解公司业务，做到知其然并知其所以然。研发人员也无需投入精力到专利工作上。一个功能的提出、设计到提交专利申请，可能一星期就搞定。但如果那些繁杂的流程，可能两个月都没有完成。

所以在一定阶段流程并不是目的，流程背后要产出的东西才是目的。

再以培训为例，知识产权部门认为知识产权意识和基本的知识产权知识很重要，常规的做法是制定一套培训计划，撰写一套完整的培训教材，找时间把研发人员聚集在一起做培训。这种培训大而全，知识产权人员付出了很多，但往往没有效果。反而影响业务部门的正常工作。

对于初创企业和一些中小企业而言，最佳的培训是在解决问题的过程中潜移默化的完成培训。比如，在业务规划阶段，从专利风险规避的角度进行一些讨论，在解决问题的同时让管理人员或研发人眼意识到应该考虑知识产权风险。在最佳方案制定过程中，了解各种方案的情况，并传达出不是最优方案也可以用专利保护的思维，同时从研发人员获取非最优方案的一些细节。在专利撰写过程中，在获取更多的技术细节时，可以向工程师传达充分公开的含义。

知识产权人员在业务会议中一般会存在话语权的问题，但如果知识产权人员真的了解业务，并能够提供帮助，那话语权就不是问题。比如，研发人员在会议中往往关注的是自己的细节，而且很多人思维很发散。但知识产权人员的逻辑性和系统性都很强，如果利用好这个优势在会议过程中引导和促进研发人员把问题搞清楚、制定完善的方案，相信和研发人员的沟通会越来越好。

从假设出发而非最佳实践出发

工作过程中有很多问题要解决，面对问题时首先想到的用已有的工具来解决，往往是学习行业里大公司的做法。比如前面提到的知识产权产出流程问题，首先想到的是引入一种已有的流程。

通过各种各样的渠道，我们能了解到一些大公司的知识产权实践。但这些知识产权实践都有其产生的背景，是这些公司有机整体（内部和外部）的一个部分，但我们很难综合的看到这个有机整体。由于缺乏系统思维，我们对优秀企业的实践往往容易“断章取义”，对其某一两项做法的模仿，效果可想而知。

实际上，从已有方案出发而不是从问题出发是专业人员的共性。很多研发人员也存在这样的问题，在没有搞清楚问题的情况下，就建立方案与解决问题的因果关系，拿起一个好方案就用。最后把方案当成目的，沿着这个方案往下走。但问题可能只有一个，工具却不是唯一的。

这个过程存在两个问题，一是没有找到正确的问题，对问题的正确性缺乏求证；二是方案和解决问题的因果管理过于随意，没有验证因果关系是否成立。因此，解决问题不能从一些已有的好方向出发。而是要结合具体情况找到正确的问题，从假设出发“小心假设，小心求证”。

感谢阅读，以上是一些不成熟的思考，如果这个分享对读者来说哪怕有一点点收获，我都会倍感欣慰。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

来源：微IP

作者：香槟

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